Cet été, dans un moment de détente, j’ai repensé à Starthèse, cet événement qui révèle les doctorants tentés par l’entrepreneuriat. Et de fil en aiguille, aux nombreux chercheurs que j’ai accompagnés ou suivis, jeunes et moins jeunes, qui ont fini par s’associer à un profil business.
Un thème revient chez eux, régulièrement.
Je le formule moi-même, parfois, par abus de langage : notre rôle d’accompagnateur serait d’aider le chercheur à « devenir entrepreneur ». La formule est commode. Elle est aussi trompeuse. « Devenir entrepreneur », comme le terme « amorçage », recouvre plusieurs réalités et quelques mythes. Elle laisse entendre qu’on quitte une identité pour en enfiler une autre. Qu’on cesserait d’être chercheur pour devenir autre chose.
Beaucoup me disent pourtant autre chose. Ils veulent développer une innovation et rester au cœur de la technologie. Souvent, ils visent un rôle de CTO, pas de CEO. Et une fois à cette place, entre des associés plus aguerris côté business, une question monte, rarement dite à voix haute : est-ce que je dois devenir comme eux ?
C’est la mauvaise question. La bonne, c’est : quel CTO ai-je envie d’être ?
Un rôle sans modèle
Du CEO, on croit savoir à quoi il ressemble. Les portraits abondent, les codes circulent, les mythes aussi. Le CTO deeptech, beaucoup moins. Des modèles existent, bien sûr. Mais aucun ne s’impose vraiment.
C’est peut-être là que ça coince. Ce chercheur devenu CTO ne manque ni de compétence ni d’envie. Il manque de repère. Le seul modèle de dirigeant clairement visible, autour de la table, c’est l’associé business. Ou plus exactement l’image qu’on s’en fait : celui qui parle fort, qui tranche, qui vend. Alors oui, parfois, la tentation d’emprunter ce registre existe. Pas par mimétisme. Faute de mieux [1].
Ce que je vois, sur le terrain, ce n’est presque jamais quelqu’un qui se trahit. C’est quelqu’un qui cherche à comprendre ce qu’on attend de lui, dans un rôle dont personne n’a écrit la fiche de poste.
Et si c’était une chance ?
Le CEO, lui, traîne ses stéréotypes. Le visionnaire, le vendeur, le fondateur qui ne dort pas. Autant de cases dans lesquelles on finit par se glisser sans les avoir choisies. Il y a d’ailleurs un mécanisme documenté derrière cela : nous jugeons un dirigeant en le comparant, sans nous en rendre compte, à un prototype mental du dirigeant [2]. Le CEO en a un, saturé. Le CTO scientifique, non. Personne ne lui a dit à quoi il devait ressembler.
Le rôle n’est pas écrit. Il reste donc à écrire.
Ce que vous êtes seul à pouvoir apporter
Alors par quoi commencer ? Peut-être par cesser de considérer ce qui vous distingue comme un handicap.
Le monde de la startup impose son tempo. Une levée tous les dix-huit mois, une traction à démontrer, une croissance à tenir. Face à cette cadence, le temps de la vérification passe pour du retard. Et le réflexe du chercheur est souvent de s’excuser de sa prudence, de son besoin de vérifier avant d’annoncer.
Ce n’est pas toujours un retard. En deeptech, ce qu’on annonce trop tôt, on le paie deux fois : une fois pour le corriger, une fois pour le refaire.
Un cas récent le montre bien. La foodtech Edonia est passée d’un procédé de laboratoire à un pilote industriel de 50 tonnes par an en vingt-quatre mois, avec 1,1 M€ de fonds propres, là où les référentiels du secteur situent les entreprises comparables plusieurs niveaux de maturité en arrière et bien mieux capitalisées. La décision qui a rendu cela possible est une décision technique : au lieu de faire concevoir des équipements sur mesure autour de son procédé biologique, l’équipe a plié son procédé à des machines standard déjà disponibles sur le marché [3]. Ce n’est pas de la lenteur. C’est le choix d’un ingénieur qui accepte de retirer les risques dans l’ordre, plutôt que de tenter de tous les acheter en même temps.
Un CTO qui dit « je ne sais pas encore, mais voilà comment je vais le savoir » ne montre pas une faiblesse. Il montre une méthode. Dans une startup deeptech, où presque tout repose sur une incertitude technique que personne n’a encore levée, cette capacité à distinguer ce qui est prouvé de ce qui est espéré vaut bien plus qu’une certitude affichée. Un investisseur sérieux le sait. Un associé lucide aussi.
Le marché, d’ailleurs, semble aller dans ce sens. En analysant les 86 licornes créées en Europe et en Israël depuis 2023, Accel, Dealroom et Revelio Labs observent un déplacement net du profil des fondateurs : 23 % de ces entreprises comptent au moins un fondateur académique, contre 12 % dans les cohortes précédentes. La part de docteurs a doublé, de 9 % à 18 % [4].
Prudence sur ce que disent ces chiffres, et sur ce qu’ils ne disent pas. Ils portent sur des fondateurs, pas sur des CTO. Ils décrivent celles qui ont déjà réussi, pas celles qui ont échoué en route. Mais ils indiquent une direction, et elle est peu ambiguë : les technologies qui attirent aujourd’hui le capital exigent une profondeur scientifique qu’on ne s’invente pas. Le profil que vous portez est en train de devenir plus recherché.
La recherche sur les entrepreneurs académiques dit d’ailleurs quelque chose d’intéressant : les chercheurs qui réussissent cette transition ne troquent pas une identité contre une autre. Ils tiennent les deux ensemble, et trouvent des effets de fertilisation croisée entre leurs deux mondes [5]. Ils n’abandonnent pas le scientifique pour faire de la place à l’entrepreneur. Ils élargissent.
C’est exactement ce dont il est question ici. Votre profondeur technique n’est pas ce qui vous reste à dépasser. C’est ce sur quoi votre autorité va se construire.
Reste une difficulté, et c’est peut-être la vraie : cette valeur, encore faut-il qu’elle soit entendue.
Rendre lisible, ce n’est pas se fabriquer un personnage
Une compétence qui ne s’entend pas n’existe pas pour les autres. Ce n’est pas une injustice, c’est un mécanisme : quand la qualité réelle n’est pas directement observable, les tiers s’en remettent aux signaux qu’ils peuvent observer [6]. Personne n’ira deviner la valeur de ce que vous portez si vous ne la rendez pas lisible.
C’est là, je crois, que se joue la vraie difficulté. Pas dans le fait d’avoir tort. Dans le fait de ne pas être compris.
Et c’est aussi là que beaucoup se braquent. Parce qu’à ce stade, on leur parle de « travailler leur image », et le mot sonne comme une trahison. Se mettre en scène, se vendre, jouer un rôle. Pour un chercheur, c’est à peu près l’inverse de tout ce qu’il a appris.
Alors mettons-nous d’accord sur ce dont il s’agit. Il ne s’agit pas de fabriquer un personnage. Il s’agit de rendre lisible un signal qui existe déjà.
Quelques gestes concrets, et ils n’ont rien de spectaculaire.
Séparez ce qui est démontré de ce qui est espéré. Vous le faites déjà, dans votre tête. Rendez-le explicite là où ça compte : dans la roadmap, devant vos associés, en due diligence. Ce n’est pas une confession, c’est un instrument de pilotage. Un investisseur sérieux ne cherche pas un CTO sans incertitude. Il cherche un CTO qui sait où elle se trouve.
Traduisez en conséquences, pas en méthode. Votre associé n’a pas besoin de comprendre comment vous levez un verrou technique. Il a besoin de savoir ce que ça change : le délai, le coût, le risque, ce que ça ouvre, ce que ça ferme. La rigueur ne s’oppose pas à la clarté, elle la nourrit.
Dites non avec des raisons. L’autorité d’un CTO se construit autant dans ses refus que dans ses propositions. Un « non, parce que » vaut mieux qu’un « oui » poli qu’on regrettera dans six mois. Mais un refus n’est pas un repli. Le non qui compte est celui qui a d’abord écouté. Trancher sans avoir entendu ce que le client attend, ce n’est pas de la rigueur, c’est de l’entêtement.
Tenez votre registre. Vous n’êtes pas obligé de parler fort pour être écouté. La parole rare pèse, à condition qu’elle soit fondée.
Rien de tout cela ne vous transforme. Tout cela vous rend audible.
Une place à définir
Aucun modèle de CTO deeptech ne s’impose vraiment. C’est une gêne au début. C’est peut-être une chance ensuite.
Parce que ce rôle, personne ne l’a écrit pour vous. Vous n’avez donc pas de case à remplir, pas de personnage à endosser, pas de posture à imiter. Vous avez quelque chose de plus exigeant et de plus libre : une place à définir.
Le CTO que vous voulez être n’est pas le plus bruyant de la pièce. C’est celui dont la parole pèse parce qu’elle est fondée.
On ne devient pas légitime en occupant le terrain des autres. On le devient en occupant pleinement le sien.
[1]: Hayter et al., « Becoming an academic entrepreneur: how scientists develop an entrepreneurial identity », Small Business Economics, 2021. La recherche décrit ce moment comme une phase de liminalité, un entre-deux où l’identité professionnelle se reconstruit, et note que ces transitions deviennent inconfortables lorsque le rôle cible reste mal défini.
[2]: Théories implicites du leadership, ou leadership categorization theory (Lord et Maher). Nous évaluons un dirigeant en le comparant à un prototype mental préexistant. Plus le prototype est saturé, plus l’écart à celui-ci est perçu comme un défaut.
[3]: Asterion Ventures, « What « capex-light » means in practice for industrial startups: the Edonia case », V for Venture, juin 2026. Réserve nécessaire : c’est le fonds investisseur qui documente sa propre participation. L’usine n’est pas construite à ce jour, et un pilote n’est pas une montée en cadence industrielle. Asterion le reconnaît d’ailleurs explicitement. Ce cas illustre une méthode de séquencement du risque, il ne prouve pas encore un succès industriel.
[4]: Accel, Dealroom et Revelio Labs, analyse des 86 licornes créées en Europe et en Israël depuis 2023, 2026.
[5]: Bousfiha et al., « Micro-transitions and work identity: The case of academic entrepreneurs », Strategic Entrepreneurship Journal, 2025. Étude fondée sur 27 entretiens avec des entrepreneurs académiques suédois. Ces travaux portent sur des chercheurs qui poursuivent une activité académique tout en créant leur startup, ce qui n’est pas exactement la situation d’un chercheur devenu CTO à plein temps. À lire comme un éclairage, pas comme une preuve.
[6]: Spence, « Job Market Signaling », Quarterly Journal of Economics, 1973. La théorie du signal, aujourd’hui largement reprise en financement entrepreneurial : la qualité n’étant pas directement observable, l’évaluateur se fonde sur les signaux qui le sont.
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