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Ce week-end, j’ai pris le temps. Un moment simple, au spa, pour ralentir et retrouver un peu de sérénité.

Je sortais d’une période chargée. Beaucoup de cours à préparer, de nouveaux sujets que je voulais traiter différemment, des formats à repenser. Ce genre de travail qui mobilise en profondeur et qui, sans qu’on s’en rende compte, vide quelque chose. Pas la fatigue physique mais plutôt une forme d’usure de l’attention. Cette sensation de tourner en permanence, de traiter sans vraiment penser.

Ce samedi n’a pas tout résolu, bien sûr. Ce n’était pas une révélation. Mais c’était une parenthèse ; et cette parenthèse m’a rappelé quelque chose d’important : je pense mieux quand je m’arrête.

On parle souvent de gestion du temps. Je crois que le vrai sujet est ailleurs.

Comme le souligne Jacques Attali dans Les Échos (cf. Les Échos du vendredi 3 et samedi 4 avril 2026), nous vivons dans une économie de l’attention, où tout est conçu pour la capter, la détourner, la fragmenter. Pour un entrepreneur ou pour quelqu’un qui, comme moi, accompagne des fondateurs au quotidien, cette attention est une ressource critique. Pas au sens rhétorique du terme. Au sens littéral : elle conditionne la qualité de ce qu’on produit, de ce qu’on décide, de ce qu’on perçoit.

Et elle s’érode discrètement.

La bataille de l’attention

Le problème n’est pas la quantité d’informations. C’est leur nature et leur rythme.

Dans une journée classique, on alterne en permanence entre des échanges rapides, des informations entrantes, des décisions à prendre dans l’incertitude. Rien de nouveau là-dedans. Mais ce qui change, c’est l’intensité et la continuité du flux. À force d’être sollicitée en continu, l’attention devient réactive. Elle se fixe sur ce qui est immédiat, visible, urgent et au détriment de ce qui est important mais moins perceptible : un signal faible, une incohérence, un doute qu’on n’a pas encore formulé.

Progressivement, sans s’en rendre compte, on ne pense plus vraiment. On traite. On réagit. On enchaîne.

Et c’est là que le risque apparaît, non pas l’erreur ponctuelle, mais l’accumulation de décisions “presque bonnes”. Celles qui ne font pas échouer immédiatement, mais qui éloignent progressivement du bon chemin.

Quand l’attention se fragmente, la décision se dégrade

Dans une startup, la qualité des décisions fait la différence. Choisir un marché plutôt qu’un autre. Prioriser un développement produit. Lever des fonds ou attendre. Ces décisions reposent rarement sur une information complète. Elles reposent sur une lecture du réel, des signaux faibles, une capacité à arbitrer dans l’incertitude.

C’est précisément là que l’attention devient critique.

Quand elle est fragmentée, plusieurs mécanismes s’installent, souvent de manière invisible. La survalorisation du bruit immédiat d’abord : ce qui arrive vite et avec intensité prend plus de place que ce qui est structurant mais discret. Un retour utilisateur isolé peut orienter une roadmap entière. Une remarque d’investisseur peut faire douter d’une stratégie solide.

Ensuite, la perte des signaux faibles. Les signaux vraiment importants sont rarement évidents. Ils demandent du temps, de la mise en perspective, une certaine continuité dans la réflexion. Une attention dispersée les rend tout simplement invisibles.

Et puis il y a le biais d’action. Sous pression, avec peu de recul, on agit. Pas forcément parce que c’est pertinent, mais parce qu’il faut avancer. Décider devient une manière de réduire l’inconfort, plus qu’un acte stratégique.

Le point clé est le suivant : un entrepreneur fatigué ou sur-sollicité ne prend pas nécessairement de mauvaises décisions. Il prend des décisions biaisées. Et ces biais sont difficiles à détecter, parce qu’ils donnent une illusion de rationalité. On croit avancer vite. On croit être informé. On croit décider. Alors qu’en réalité, on réagit à un environnement qui dicte le rythme et capte l’attention.

Protéger son attention est un acte stratégique

On associe encore le fait de “ralentir” à une forme de relâchement. Comme si prendre du recul était un luxe qu’on s’accorde quand tout va bien. C’est une erreur.

Bill Gates avait une pratique qu’il appelait la “Think Week” : une semaine, deux fois par an, retiré dans une cabane, sans réunions ni sollicitations, pour lire, réfléchir et penser la stratégie de Microsoft à long terme. Ce n’était pas du repos. C’était une condition de travail. Une manière d’institutionnaliser le recul pour ne pas en être privé.

Je ne dis pas qu’il faut une semaine dans une cabane, même si l’idée me plaît. Mais je pense que ce principe est plus universel qu’on ne le croit. Dans un environnement incertain, rapide et saturé d’informations, la capacité à sortir du flux n’est pas accessoire. Elle est structurante.

Un entrepreneur n’optimise pas seulement son temps. Il optimise sa lucidité. Et cette lucidité dépend directement de la qualité de son attention.

Protéger son attention, concrètement, ce n’est pas travailler moins. C’est créer les conditions pour penser mieux. Cela implique parfois de faire l’inverse de ce que l’environnement encourage : ne pas répondre immédiatement, ne pas consommer en continu, laisser du vide, accepter de ne pas être en réaction permanente.

Ces moments ne sont pas improductifs. Ils sont les seuls où certaines choses deviennent visibles. Un arbitrage plus clair. Un doute qui se précise. Une intuition qui se structure.

Reprendre le contrôle de son attention

Je ressens régulièrement ce besoin de prendre du recul, de redéfinir mes objectifs, de sortir du mode exécution pour retrouver un mode réflexif. Ce n’est pas toujours facile à organiser encore plus avec des enfants en bas âge, et des périodes de travail denses. Mais je remarque que quand je ne le fais pas assez, quelque chose se dégrade doucement. Pas la productivité immédiate. Plutôt la pertinence de ce que je fais.

Ce samedi au spa ne m’a pas transformé. Mais il m’a redonné quelque chose de simple : un peu de calme intérieur pour voir ce que le flux m’empêchait de voir. Moins de bruit. Plus de discernement.

Quelques principes que j’essaie de tenir, sans prétendre les appliquer parfaitement :

Sanctuariser des espaces sans sollicitation. Pas pour “faire moins”, mais pour permettre une réflexion continue. Réduire volontairement le bruit, parce que tout ne mérite pas mon attention et que filtrer n’est pas ignorer, c’est prioriser. Créer des moments de vide, parce que les idées structurantes n’apparaissent pas dans le flux. Et surtout, ralentir avant les décisions importantes, c’est précisément là où le réflexe est d’accélérer, et où il faut faire l’inverse.

Dans une startup, vous pouvez manquer de ressources, de temps, de financement. Mais si vous perdez votre capacité à penser clairement, vous perdez votre capacité à décider. Et donc, à construire.

Ce que vous protégez, ce n’est pas votre temps. C’est votre capacité à penser clairement.

Du 9-9-6 au deep work : repenser l’allocation du temps en startup

Jeudi, j’ai pris une après-midi de congé. Je suis allé voir le spectacle “Ada au-delà de l’image” à la Scène de Recherche de l’ENS Paris-Saclay. J’ai pris un verre avec ma fille. Puis je suis allé à mon cours d’aquarelle.
Ce jour-là, je n’ai répondu qu’à 13 emails. Et pourtant, ou justement, la journée était pleine.

La vie est faite de choix. L’entrepreneuriat aussi.

On dit souvent que le temps de l’entrepreneur est extensible. Qu’il ou elle doit être partout, tout le temps : répondre à toutes les sollicitations, participer à tous les événements, saisir chaque opportunité, sous peine de passer à côté de quelque chose (le fameux Fear of Missing Out).

Derrière cette injonction implicite se cache une croyance profondément ancrée : plus un entrepreneur travaille, plus il a de chances de réussir.

Certaines cultures l’ont même théorisée, comme le modèle du “9-9-6”, travailler de 9h à 21h, six jours sur sept, devenu emblématique dans certaines grandes entreprises technologiques.
Mais cette vision du temps est-elle réellement pertinente ?

Et surtout, est-elle efficace dans un contexte entrepreneurial où les ressources sont limitées, l’incertitude forte, et où certains cycles, notamment en deeptech, s’inscrivent dans un temps long ?

Sur le terrain, une autre réalité émerge. Des entrepreneurs commencent à remettre en question cette logique d’hyper-disponibilité. Ils réduisent leur présence sur certains événements, sélectionnent davantage leurs engagements, et cherchent à concentrer leur énergie sur ce qui crée réellement de la valeur.

Cet article propose de déconstruire le mythe du temps extensible. Et de défendre une approche plus exigeante, mais aussi plus stratégique, du temps entrepreneurial : un temps choisi, aligné, et orienté vers des résultats critiques plutôt que vers une accumulation d’actions.

1. Le mythe du temps infini : comprendre le modèle du 9-9-6

Si l’idée d’un temps de travail extensible semble implicite dans l’entrepreneuriat, elle est aussi largement entretenue par certains stéréotypes : “Il part déjà ?”, “Comment ça, un entrepreneur prend des vacances ?”
Comme si l’engagement entrepreneurial devait nécessairement se traduire par une disponibilité totale.

Le modèle du “9-9-6”, travailler de 9h à 21h, six jours sur sept, s’est imposé dans certaines grandes entreprises technologiques chinoises comme un standard officieux de performance. On retrouve également des logiques similaires dans d’autres cultures de travail très intensives, notamment au Japon, parfois poussées à l’extrême.

Popularisé par des figures emblématiques du secteur, ce modèle repose sur une équation simple : plus d’heures, plus d’engagement, plus de résultats.

Sur le papier, la logique est séduisante.

Dans des environnements ultra-compétitifs, où la vitesse d’exécution est critique, intensifier l’effort peut sembler rationnel. Le 9-9-6 devient alors un signal : celui de l’ambition, de la résilience, voire du sacrifice nécessaire pour réussir.

Et cette logique ne se limite plus aux pays asiatiques.

Depuis quelques années, on observe une forme de réappropriation, plus diffuse, de ces codes aux États-Unis, notamment à travers ce que l’on appelle la hustle culture. Sans reprendre explicitement le cadre du “9-9-6”, elle valorise une disponibilité permanente, une intensité de travail élevée, et une certaine glorification du sur-engagement, particulièrement dans les écosystèmes startup.
Mais cette vision repose sur un présupposé rarement questionné : que le temps est une ressource linéaire.
Qu’en ajoutant des heures, on augmente mécaniquement la valeur produite.

Or, dans les faits, cette relation est loin d’être évidente.

Les critiques du 9-9-6 sont nombreuses : fatigue chronique, baisse de la créativité, décisions de moindre qualité, désengagement à moyen terme. Ce modèle fonctionne, parfois, sur des cycles courts, dans des contextes d’exécution intense. Mais il montre rapidement ses limites dès que les enjeux deviennent plus complexes.

Et c’est précisément là que l’entrepreneuriat, en particulier deeptech, se distingue.

Construire une startup ne consiste pas uniquement à exécuter plus vite. C’est naviguer dans l’incertitude, arbitrer en permanence, faire des choix structurants avec une information incomplète. C’est aussi tenir dans la durée, une réalité encore plus marquée dans les cycles longs de la deeptech.

Dans ce contexte, empiler les heures n’est pas seulement inefficace. Cela peut devenir contre-productif.

Le 9-9-6 ne pose donc pas seulement une question de rythme de travail. Il révèle une croyance plus profonde : celle selon laquelle la performance entrepreneuriale se mesure au volume d’effort plutôt qu’à la qualité des décisions.

Une croyance qu’il devient urgent de reconsidérer.

2. Le temps entrepreneurial n’est pas extensible : il est contraint, donc stratégique

Sur le terrain, une autre réalité s’impose.

En 2025, plusieurs entrepreneurs que j’accompagne ont pris le temps de faire un exercice simple : analyser, à froid, les événements auxquels ils avaient participé : salons professionnels, conférences, meetups, délégations.

Le constat est sans appel.

Beaucoup de temps investi.
Peu de retours concrets.
Et surtout, une difficulté à relier ces engagements à des résultats tangibles : clients signés, partenariats structurants, avancées décisives.

En 2026, leur décision est radicale et lucide : faire moins.
Mais mieux.

Moins de salons. Moins de dispersion. Plus de sélectivité.

Certains événements sont purement arrêtés. D’autres sont conservés, mais avec une intention claire : rencontrer un nombre ciblé d’acteurs, valider une hypothèse marché, ou accélérer une discussion déjà engagée.

Ce basculement est intéressant, car il marque une rupture avec un réflexe encore très répandu dans l’écosystème : être présent “au cas où”.
Au cas où une opportunité se présente. Au cas où un investisseur passe.

Au cas où “ça peut servir”.
Mais ce “au cas où” a un coût. Un coût d’opportunité.

Chaque journée passée sur un salon est une journée non investie ailleurs : sur le produit, sur la stratégie, sur un client clé, ou simplement sur du recul.

Et c’est là que le sujet devient critique.

Le temps de l’entrepreneur n’est pas seulement limité. Il est structurellement contraint.
Contraint par le manque de ressources. Contraint par l’incertitude. Contraint par la nécessité de faire des choix sans avoir toutes les informations.
Dans ce contexte, dire oui à tout n’est pas un signe d’engagement. C’est souvent un manque de priorisation.

À l’inverse, les entrepreneurs qui progressent le plus vite ne sont pas ceux qui en font le plus. Ce sont ceux qui alignent leur temps avec leurs enjeux critiques.
Ceux qui acceptent de renoncer.
Renoncer à certains événements. Renoncer à certaines opportunités perçues. Renoncer, parfois, à être visibles ; pour rester efficaces.

Ce n’est pas une posture confortable. Mais c’est une posture stratégique.
Car derrière chaque choix d’agenda se cache une question beaucoup plus fondamentale : est-ce que ce que je fais aujourd’hui rapproche réellement mon projet de son prochain jalon critique ?

Et dans bien des cas, la réponse oblige à faire moins. Mais beaucoup mieux.

3. De l’intensité au focus : le travail en profondeur comme levier stratégique

Si empiler les heures ne garantit pas la performance, une autre approche émerge : celle qui consiste à protéger son attention plutôt qu’à étendre son temps.
Le chercheur et auteur Cal Newport parle de deep work, le travail en profondeur : des périodes de concentration sans distraction, consacrées à des tâches à forte valeur ajoutée.
Dit autrement : faire moins de choses. Mais faire celles qui comptent vraiment.
Pour un entrepreneur, cela change profondément la manière de structurer son temps.
Il ne s’agit plus de remplir son agenda. Il s’agit de l’aligner.
Aligner son temps avec ses enjeux critiques : valider une hypothèse marché, closer un client stratégique, structurer une roadmap produit, sécuriser un financement.
Dans cette logique, toutes les tâches ne se valent pas. Et toutes les sollicitations ne méritent pas une réponse immédiate.
Le véritable enjeu devient alors la capacité à identifier ce qui fait réellement progresser le projet, et à créer les conditions pour y consacrer une attention pleine.
Cela suppose deux mouvements exigeants :

Le premier est interne : clarifier ses priorités.

Quels sont les 2 ou 3 objectifs qui, s’ils sont atteints, changent significativement la trajectoire de la startup ?Qu’est-ce qui relève du signal… et qu’est-ce qui relève du bruit ?
Sans cette clarté, le risque est simple : subir son agenda plutôt que le piloter.

Le second est externe : rendre ces priorités visibles.

À son équipe, pour aligner les efforts. Mais aussi à son écosystème, partenaires, incubateurs, investisseurs, pour cadrer les attentes.
Dire “non” devient alors plus facile, car il ne s’agit plus d’un refus arbitraire. C’est un choix cohérent avec une trajectoire assumée.

Et c’est souvent là que le basculement s’opère.

Les entrepreneurs les plus efficaces ne sont pas ceux qui travaillent le plus. Ce sont ceux qui protègent le mieux leur capacité de concentration.
Ceux qui savent créer des espaces de travail profond, même dans des environnements fragmentés. Ceux qui acceptent de disparaître temporairement, pour produire des avancées décisives.

Dans un écosystème où l’agitation est souvent valorisée, cette posture peut sembler contre-intuitive.
Elle est pourtant essentielle.

Car au fond, la question n’est pas : combien d’heures avez-vous travaillé ?
Mais : qu’avez-vous réellement fait avancer ?

Conclusion : une vision plus qualitative du temps

On a longtemps valorisé les entrepreneurs capables de tout faire, tout le temps.
Peut-être faut-il aujourd’hui valoriser ceux qui savent choisir.

Ne pas aller à tous les événements.
Ne pas répondre à toutes les sollicitations.
Ne pas céder à l’illusion du mouvement permanent.

Car dans un monde où tout s’accélère, une compétence devient clé : savoir où ne pas aller.
Le temps n’est pas une ressource à étendre.
C’est une ressource à protéger.
Et bien souvent, c’est dans ce que l’on décide de ne pas faire que se joue la réussite d’un projet.