Catégorie : Insights

Cet été, dans un moment de détente, j’ai repensé à Starthèse, cet événement qui révèle les doctorants tentés par l’entrepreneuriat. Et de fil en aiguille, aux nombreux chercheurs que j’ai accompagnés ou suivis, jeunes et moins jeunes, qui ont fini par s’associer à un profil business.

Un thème revient chez eux, régulièrement.

Je le formule moi-même, parfois, par abus de langage : notre rôle d’accompagnateur serait d’aider le chercheur à « devenir entrepreneur ». La formule est commode. Elle est aussi trompeuse. « Devenir entrepreneur », comme le terme « amorçage », recouvre plusieurs réalités et quelques mythes. Elle laisse entendre qu’on quitte une identité pour en enfiler une autre. Qu’on cesserait d’être chercheur pour devenir autre chose.

Beaucoup me disent pourtant autre chose. Ils veulent développer une innovation et rester au cœur de la technologie. Souvent, ils visent un rôle de CTO, pas de CEO. Et une fois à cette place, entre des associés plus aguerris côté business, une question monte, rarement dite à voix haute : est-ce que je dois devenir comme eux ?

C’est la mauvaise question. La bonne, c’est : quel CTO ai-je envie d’être ?

Un rôle sans modèle

Du CEO, on croit savoir à quoi il ressemble. Les portraits abondent, les codes circulent, les mythes aussi. Le CTO deeptech, beaucoup moins. Des modèles existent, bien sûr. Mais aucun ne s’impose vraiment.

C’est peut-être là que ça coince. Ce chercheur devenu CTO ne manque ni de compétence ni d’envie. Il manque de repère. Le seul modèle de dirigeant clairement visible, autour de la table, c’est l’associé business. Ou plus exactement l’image qu’on s’en fait : celui qui parle fort, qui tranche, qui vend. Alors oui, parfois, la tentation d’emprunter ce registre existe. Pas par mimétisme. Faute de mieux [1].

Ce que je vois, sur le terrain, ce n’est presque jamais quelqu’un qui se trahit. C’est quelqu’un qui cherche à comprendre ce qu’on attend de lui, dans un rôle dont personne n’a écrit la fiche de poste.

Et si c’était une chance ?

Le CEO, lui, traîne ses stéréotypes. Le visionnaire, le vendeur, le fondateur qui ne dort pas. Autant de cases dans lesquelles on finit par se glisser sans les avoir choisies. Il y a d’ailleurs un mécanisme documenté derrière cela : nous jugeons un dirigeant en le comparant, sans nous en rendre compte, à un prototype mental du dirigeant [2]. Le CEO en a un, saturé. Le CTO scientifique, non. Personne ne lui a dit à quoi il devait ressembler.

Le rôle n’est pas écrit. Il reste donc à écrire.

Ce que vous êtes seul à pouvoir apporter

Alors par quoi commencer ? Peut-être par cesser de considérer ce qui vous distingue comme un handicap.

Le monde de la startup impose son tempo. Une levée tous les dix-huit mois, une traction à démontrer, une croissance à tenir. Face à cette cadence, le temps de la vérification passe pour du retard. Et le réflexe du chercheur est souvent de s’excuser de sa prudence, de son besoin de vérifier avant d’annoncer.

Ce n’est pas toujours un retard. En deeptech, ce qu’on annonce trop tôt, on le paie deux fois : une fois pour le corriger, une fois pour le refaire.

Un cas récent le montre bien. La foodtech Edonia est passée d’un procédé de laboratoire à un pilote industriel de 50 tonnes par an en vingt-quatre mois, avec 1,1 M€ de fonds propres, là où les référentiels du secteur situent les entreprises comparables plusieurs niveaux de maturité en arrière et bien mieux capitalisées. La décision qui a rendu cela possible est une décision technique : au lieu de faire concevoir des équipements sur mesure autour de son procédé biologique, l’équipe a plié son procédé à des machines standard déjà disponibles sur le marché [3]. Ce n’est pas de la lenteur. C’est le choix d’un ingénieur qui accepte de retirer les risques dans l’ordre, plutôt que de tenter de tous les acheter en même temps.

Un CTO qui dit « je ne sais pas encore, mais voilà comment je vais le savoir » ne montre pas une faiblesse. Il montre une méthode. Dans une startup deeptech, où presque tout repose sur une incertitude technique que personne n’a encore levée, cette capacité à distinguer ce qui est prouvé de ce qui est espéré vaut bien plus qu’une certitude affichée. Un investisseur sérieux le sait. Un associé lucide aussi.

Le marché, d’ailleurs, semble aller dans ce sens. En analysant les 86 licornes créées en Europe et en Israël depuis 2023, Accel, Dealroom et Revelio Labs observent un déplacement net du profil des fondateurs : 23 % de ces entreprises comptent au moins un fondateur académique, contre 12 % dans les cohortes précédentes. La part de docteurs a doublé, de 9 % à 18 % [4].

Prudence sur ce que disent ces chiffres, et sur ce qu’ils ne disent pas. Ils portent sur des fondateurs, pas sur des CTO. Ils décrivent celles qui ont déjà réussi, pas celles qui ont échoué en route. Mais ils indiquent une direction, et elle est peu ambiguë : les technologies qui attirent aujourd’hui le capital exigent une profondeur scientifique qu’on ne s’invente pas. Le profil que vous portez est en train de devenir plus recherché.

La recherche sur les entrepreneurs académiques dit d’ailleurs quelque chose d’intéressant : les chercheurs qui réussissent cette transition ne troquent pas une identité contre une autre. Ils tiennent les deux ensemble, et trouvent des effets de fertilisation croisée entre leurs deux mondes [5]. Ils n’abandonnent pas le scientifique pour faire de la place à l’entrepreneur. Ils élargissent.

C’est exactement ce dont il est question ici. Votre profondeur technique n’est pas ce qui vous reste à dépasser. C’est ce sur quoi votre autorité va se construire.

Reste une difficulté, et c’est peut-être la vraie : cette valeur, encore faut-il qu’elle soit entendue.

Rendre lisible, ce n’est pas se fabriquer un personnage

Une compétence qui ne s’entend pas n’existe pas pour les autres. Ce n’est pas une injustice, c’est un mécanisme : quand la qualité réelle n’est pas directement observable, les tiers s’en remettent aux signaux qu’ils peuvent observer [6]. Personne n’ira deviner la valeur de ce que vous portez si vous ne la rendez pas lisible.

C’est là, je crois, que se joue la vraie difficulté. Pas dans le fait d’avoir tort. Dans le fait de ne pas être compris.

Et c’est aussi là que beaucoup se braquent. Parce qu’à ce stade, on leur parle de « travailler leur image », et le mot sonne comme une trahison. Se mettre en scène, se vendre, jouer un rôle. Pour un chercheur, c’est à peu près l’inverse de tout ce qu’il a appris.

Alors mettons-nous d’accord sur ce dont il s’agit. Il ne s’agit pas de fabriquer un personnage. Il s’agit de rendre lisible un signal qui existe déjà.

Quelques gestes concrets, et ils n’ont rien de spectaculaire.

Séparez ce qui est démontré de ce qui est espéré. Vous le faites déjà, dans votre tête. Rendez-le explicite là où ça compte : dans la roadmap, devant vos associés, en due diligence. Ce n’est pas une confession, c’est un instrument de pilotage. Un investisseur sérieux ne cherche pas un CTO sans incertitude. Il cherche un CTO qui sait où elle se trouve.

Traduisez en conséquences, pas en méthode. Votre associé n’a pas besoin de comprendre comment vous levez un verrou technique. Il a besoin de savoir ce que ça change : le délai, le coût, le risque, ce que ça ouvre, ce que ça ferme. La rigueur ne s’oppose pas à la clarté, elle la nourrit.

Dites non avec des raisons. L’autorité d’un CTO se construit autant dans ses refus que dans ses propositions. Un « non, parce que » vaut mieux qu’un « oui » poli qu’on regrettera dans six mois. Mais un refus n’est pas un repli. Le non qui compte est celui qui a d’abord écouté. Trancher sans avoir entendu ce que le client attend, ce n’est pas de la rigueur, c’est de l’entêtement.

Tenez votre registre. Vous n’êtes pas obligé de parler fort pour être écouté. La parole rare pèse, à condition qu’elle soit fondée.

Rien de tout cela ne vous transforme. Tout cela vous rend audible.

Une place à définir

Aucun modèle de CTO deeptech ne s’impose vraiment. C’est une gêne au début. C’est peut-être une chance ensuite.

Parce que ce rôle, personne ne l’a écrit pour vous. Vous n’avez donc pas de case à remplir, pas de personnage à endosser, pas de posture à imiter. Vous avez quelque chose de plus exigeant et de plus libre : une place à définir.

Le CTO que vous voulez être n’est pas le plus bruyant de la pièce. C’est celui dont la parole pèse parce qu’elle est fondée.

On ne devient pas légitime en occupant le terrain des autres. On le devient en occupant pleinement le sien.

[1]: Hayter et al., « Becoming an academic entrepreneur: how scientists develop an entrepreneurial identity », Small Business Economics, 2021. La recherche décrit ce moment comme une phase de liminalité, un entre-deux où l’identité professionnelle se reconstruit, et note que ces transitions deviennent inconfortables lorsque le rôle cible reste mal défini.

[2]: Théories implicites du leadership, ou leadership categorization theory (Lord et Maher). Nous évaluons un dirigeant en le comparant à un prototype mental préexistant. Plus le prototype est saturé, plus l’écart à celui-ci est perçu comme un défaut.

[3]: Asterion Ventures, « What « capex-light » means in practice for industrial startups: the Edonia case », V for Venture, juin 2026. Réserve nécessaire : c’est le fonds investisseur qui documente sa propre participation. L’usine n’est pas construite à ce jour, et un pilote n’est pas une montée en cadence industrielle. Asterion le reconnaît d’ailleurs explicitement. Ce cas illustre une méthode de séquencement du risque, il ne prouve pas encore un succès industriel.

[4]: Accel, Dealroom et Revelio Labs, analyse des 86 licornes créées en Europe et en Israël depuis 2023, 2026.

[5]: Bousfiha et al., « Micro-transitions and work identity: The case of academic entrepreneurs », Strategic Entrepreneurship Journal, 2025. Étude fondée sur 27 entretiens avec des entrepreneurs académiques suédois. Ces travaux portent sur des chercheurs qui poursuivent une activité académique tout en créant leur startup, ce qui n’est pas exactement la situation d’un chercheur devenu CTO à plein temps. À lire comme un éclairage, pas comme une preuve.

[6]: Spence, « Job Market Signaling », Quarterly Journal of Economics, 1973. La théorie du signal, aujourd’hui largement reprise en financement entrepreneurial : la qualité n’étant pas directement observable, l’évaluateur se fonde sur les signaux qui le sont.

Ce week-end, j’ai pris le temps. Un moment simple, au spa, pour ralentir et retrouver un peu de sérénité.

Je sortais d’une période chargée. Beaucoup de cours à préparer, de nouveaux sujets que je voulais traiter différemment, des formats à repenser. Ce genre de travail qui mobilise en profondeur et qui, sans qu’on s’en rende compte, vide quelque chose. Pas la fatigue physique mais plutôt une forme d’usure de l’attention. Cette sensation de tourner en permanence, de traiter sans vraiment penser.

Ce samedi n’a pas tout résolu, bien sûr. Ce n’était pas une révélation. Mais c’était une parenthèse ; et cette parenthèse m’a rappelé quelque chose d’important : je pense mieux quand je m’arrête.

On parle souvent de gestion du temps. Je crois que le vrai sujet est ailleurs.

Comme le souligne Jacques Attali dans Les Échos (cf. Les Échos du vendredi 3 et samedi 4 avril 2026), nous vivons dans une économie de l’attention, où tout est conçu pour la capter, la détourner, la fragmenter. Pour un entrepreneur ou pour quelqu’un qui, comme moi, accompagne des fondateurs au quotidien, cette attention est une ressource critique. Pas au sens rhétorique du terme. Au sens littéral : elle conditionne la qualité de ce qu’on produit, de ce qu’on décide, de ce qu’on perçoit.

Et elle s’érode discrètement.

La bataille de l’attention

Le problème n’est pas la quantité d’informations. C’est leur nature et leur rythme.

Dans une journée classique, on alterne en permanence entre des échanges rapides, des informations entrantes, des décisions à prendre dans l’incertitude. Rien de nouveau là-dedans. Mais ce qui change, c’est l’intensité et la continuité du flux. À force d’être sollicitée en continu, l’attention devient réactive. Elle se fixe sur ce qui est immédiat, visible, urgent et au détriment de ce qui est important mais moins perceptible : un signal faible, une incohérence, un doute qu’on n’a pas encore formulé.

Progressivement, sans s’en rendre compte, on ne pense plus vraiment. On traite. On réagit. On enchaîne.

Et c’est là que le risque apparaît, non pas l’erreur ponctuelle, mais l’accumulation de décisions « presque bonnes ». Celles qui ne font pas échouer immédiatement, mais qui éloignent progressivement du bon chemin.

Quand l’attention se fragmente, la décision se dégrade

Dans une startup, la qualité des décisions fait la différence. Choisir un marché plutôt qu’un autre. Prioriser un développement produit. Lever des fonds ou attendre. Ces décisions reposent rarement sur une information complète. Elles reposent sur une lecture du réel, des signaux faibles, une capacité à arbitrer dans l’incertitude.

C’est précisément là que l’attention devient critique.

Quand elle est fragmentée, plusieurs mécanismes s’installent, souvent de manière invisible. La survalorisation du bruit immédiat d’abord : ce qui arrive vite et avec intensité prend plus de place que ce qui est structurant mais discret. Un retour utilisateur isolé peut orienter une roadmap entière. Une remarque d’investisseur peut faire douter d’une stratégie solide.

Ensuite, la perte des signaux faibles. Les signaux vraiment importants sont rarement évidents. Ils demandent du temps, de la mise en perspective, une certaine continuité dans la réflexion. Une attention dispersée les rend tout simplement invisibles.

Et puis il y a le biais d’action. Sous pression, avec peu de recul, on agit. Pas forcément parce que c’est pertinent, mais parce qu’il faut avancer. Décider devient une manière de réduire l’inconfort, plus qu’un acte stratégique.

Le point clé est le suivant : un entrepreneur fatigué ou sur-sollicité ne prend pas nécessairement de mauvaises décisions. Il prend des décisions biaisées. Et ces biais sont difficiles à détecter, parce qu’ils donnent une illusion de rationalité. On croit avancer vite. On croit être informé. On croit décider. Alors qu’en réalité, on réagit à un environnement qui dicte le rythme et capte l’attention.

Protéger son attention est un acte stratégique

On associe encore le fait de « ralentir » à une forme de relâchement. Comme si prendre du recul était un luxe qu’on s’accorde quand tout va bien. C’est une erreur.

Bill Gates avait une pratique qu’il appelait la « Think Week » : une semaine, deux fois par an, retiré dans une cabane, sans réunions ni sollicitations, pour lire, réfléchir et penser la stratégie de Microsoft à long terme. Ce n’était pas du repos. C’était une condition de travail. Une manière d’institutionnaliser le recul pour ne pas en être privé.

Je ne dis pas qu’il faut une semaine dans une cabane, même si l’idée me plaît. Mais je pense que ce principe est plus universel qu’on ne le croit. Dans un environnement incertain, rapide et saturé d’informations, la capacité à sortir du flux n’est pas accessoire. Elle est structurante.

Un entrepreneur n’optimise pas seulement son temps. Il optimise sa lucidité. Et cette lucidité dépend directement de la qualité de son attention.

Protéger son attention, concrètement, ce n’est pas travailler moins. C’est créer les conditions pour penser mieux. Cela implique parfois de faire l’inverse de ce que l’environnement encourage : ne pas répondre immédiatement, ne pas consommer en continu, laisser du vide, accepter de ne pas être en réaction permanente.

Ces moments ne sont pas improductifs. Ils sont les seuls où certaines choses deviennent visibles. Un arbitrage plus clair. Un doute qui se précise. Une intuition qui se structure.

Reprendre le contrôle de son attention

Je ressens régulièrement ce besoin de prendre du recul, de redéfinir mes objectifs, de sortir du mode exécution pour retrouver un mode réflexif. Ce n’est pas toujours facile à organiser encore plus avec des enfants en bas âge, et des périodes de travail denses. Mais je remarque que quand je ne le fais pas assez, quelque chose se dégrade doucement. Pas la productivité immédiate. Plutôt la pertinence de ce que je fais.

Ce samedi au spa ne m’a pas transformé. Mais il m’a redonné quelque chose de simple : un peu de calme intérieur pour voir ce que le flux m’empêchait de voir. Moins de bruit. Plus de discernement.

Quelques principes que j’essaie de tenir, sans prétendre les appliquer parfaitement :

Sanctuariser des espaces sans sollicitation. Pas pour « faire moins », mais pour permettre une réflexion continue. Réduire volontairement le bruit, parce que tout ne mérite pas mon attention et que filtrer n’est pas ignorer, c’est prioriser. Créer des moments de vide, parce que les idées structurantes n’apparaissent pas dans le flux. Et surtout, ralentir avant les décisions importantes, c’est précisément là où le réflexe est d’accélérer, et où il faut faire l’inverse.

Dans une startup, vous pouvez manquer de ressources, de temps, de financement. Mais si vous perdez votre capacité à penser clairement, vous perdez votre capacité à décider. Et donc, à construire.

Ce que vous protégez, ce n’est pas votre temps. C’est votre capacité à penser clairement.

Du 9-9-6 au deep work : repenser l’allocation du temps en startup

Jeudi, j’ai pris une après-midi de congé. Je suis allé voir le spectacle “Ada au-delà de l’image” à la Scène de Recherche de l’ENS Paris-Saclay. J’ai pris un verre avec ma fille. Puis je suis allé à mon cours d’aquarelle.
Ce jour-là, je n’ai répondu qu’à 13 emails. Et pourtant, ou justement, la journée était pleine.

La vie est faite de choix. L’entrepreneuriat aussi.

On dit souvent que le temps de l’entrepreneur est extensible. Qu’il ou elle doit être partout, tout le temps : répondre à toutes les sollicitations, participer à tous les événements, saisir chaque opportunité, sous peine de passer à côté de quelque chose (le fameux Fear of Missing Out).

Derrière cette injonction implicite se cache une croyance profondément ancrée : plus un entrepreneur travaille, plus il a de chances de réussir.

Certaines cultures l’ont même théorisée, comme le modèle du “9-9-6”, travailler de 9h à 21h, six jours sur sept, devenu emblématique dans certaines grandes entreprises technologiques.
Mais cette vision du temps est-elle réellement pertinente ?

Et surtout, est-elle efficace dans un contexte entrepreneurial où les ressources sont limitées, l’incertitude forte, et où certains cycles, notamment en deeptech, s’inscrivent dans un temps long ?

Sur le terrain, une autre réalité émerge. Des entrepreneurs commencent à remettre en question cette logique d’hyper-disponibilité. Ils réduisent leur présence sur certains événements, sélectionnent davantage leurs engagements, et cherchent à concentrer leur énergie sur ce qui crée réellement de la valeur.

Cet article propose de déconstruire le mythe du temps extensible. Et de défendre une approche plus exigeante, mais aussi plus stratégique, du temps entrepreneurial : un temps choisi, aligné, et orienté vers des résultats critiques plutôt que vers une accumulation d’actions.

1. Le mythe du temps infini : comprendre le modèle du 9-9-6

Si l’idée d’un temps de travail extensible semble implicite dans l’entrepreneuriat, elle est aussi largement entretenue par certains stéréotypes : “Il part déjà ?”, “Comment ça, un entrepreneur prend des vacances ?”
Comme si l’engagement entrepreneurial devait nécessairement se traduire par une disponibilité totale.

Le modèle du “9-9-6”, travailler de 9h à 21h, six jours sur sept, s’est imposé dans certaines grandes entreprises technologiques chinoises comme un standard officieux de performance. On retrouve également des logiques similaires dans d’autres cultures de travail très intensives, notamment au Japon, parfois poussées à l’extrême.

Popularisé par des figures emblématiques du secteur, ce modèle repose sur une équation simple : plus d’heures, plus d’engagement, plus de résultats.

Sur le papier, la logique est séduisante.

Dans des environnements ultra-compétitifs, où la vitesse d’exécution est critique, intensifier l’effort peut sembler rationnel. Le 9-9-6 devient alors un signal : celui de l’ambition, de la résilience, voire du sacrifice nécessaire pour réussir.

Et cette logique ne se limite plus aux pays asiatiques.

Depuis quelques années, on observe une forme de réappropriation, plus diffuse, de ces codes aux États-Unis, notamment à travers ce que l’on appelle la hustle culture. Sans reprendre explicitement le cadre du “9-9-6”, elle valorise une disponibilité permanente, une intensité de travail élevée, et une certaine glorification du sur-engagement, particulièrement dans les écosystèmes startup.
Mais cette vision repose sur un présupposé rarement questionné : que le temps est une ressource linéaire.
Qu’en ajoutant des heures, on augmente mécaniquement la valeur produite.

Or, dans les faits, cette relation est loin d’être évidente.

Les critiques du 9-9-6 sont nombreuses : fatigue chronique, baisse de la créativité, décisions de moindre qualité, désengagement à moyen terme. Ce modèle fonctionne, parfois, sur des cycles courts, dans des contextes d’exécution intense. Mais il montre rapidement ses limites dès que les enjeux deviennent plus complexes.

Et c’est précisément là que l’entrepreneuriat, en particulier deeptech, se distingue.

Construire une startup ne consiste pas uniquement à exécuter plus vite. C’est naviguer dans l’incertitude, arbitrer en permanence, faire des choix structurants avec une information incomplète. C’est aussi tenir dans la durée, une réalité encore plus marquée dans les cycles longs de la deeptech.

Dans ce contexte, empiler les heures n’est pas seulement inefficace. Cela peut devenir contre-productif.

Le 9-9-6 ne pose donc pas seulement une question de rythme de travail. Il révèle une croyance plus profonde : celle selon laquelle la performance entrepreneuriale se mesure au volume d’effort plutôt qu’à la qualité des décisions.

Une croyance qu’il devient urgent de reconsidérer.

2. Le temps entrepreneurial n’est pas extensible : il est contraint, donc stratégique

Sur le terrain, une autre réalité s’impose.

En 2025, plusieurs entrepreneurs que j’accompagne ont pris le temps de faire un exercice simple : analyser, à froid, les événements auxquels ils avaient participé : salons professionnels, conférences, meetups, délégations.

Le constat est sans appel.

Beaucoup de temps investi.
Peu de retours concrets.
Et surtout, une difficulté à relier ces engagements à des résultats tangibles : clients signés, partenariats structurants, avancées décisives.

En 2026, leur décision est radicale et lucide : faire moins.
Mais mieux.

Moins de salons. Moins de dispersion. Plus de sélectivité.

Certains événements sont purement arrêtés. D’autres sont conservés, mais avec une intention claire : rencontrer un nombre ciblé d’acteurs, valider une hypothèse marché, ou accélérer une discussion déjà engagée.

Ce basculement est intéressant, car il marque une rupture avec un réflexe encore très répandu dans l’écosystème : être présent “au cas où”.
Au cas où une opportunité se présente. Au cas où un investisseur passe.

Au cas où “ça peut servir”.
Mais ce “au cas où” a un coût. Un coût d’opportunité.

Chaque journée passée sur un salon est une journée non investie ailleurs : sur le produit, sur la stratégie, sur un client clé, ou simplement sur du recul.

Et c’est là que le sujet devient critique.

Le temps de l’entrepreneur n’est pas seulement limité. Il est structurellement contraint.
Contraint par le manque de ressources. Contraint par l’incertitude. Contraint par la nécessité de faire des choix sans avoir toutes les informations.
Dans ce contexte, dire oui à tout n’est pas un signe d’engagement. C’est souvent un manque de priorisation.

À l’inverse, les entrepreneurs qui progressent le plus vite ne sont pas ceux qui en font le plus. Ce sont ceux qui alignent leur temps avec leurs enjeux critiques.
Ceux qui acceptent de renoncer.
Renoncer à certains événements. Renoncer à certaines opportunités perçues. Renoncer, parfois, à être visibles ; pour rester efficaces.

Ce n’est pas une posture confortable. Mais c’est une posture stratégique.
Car derrière chaque choix d’agenda se cache une question beaucoup plus fondamentale : est-ce que ce que je fais aujourd’hui rapproche réellement mon projet de son prochain jalon critique ?

Et dans bien des cas, la réponse oblige à faire moins. Mais beaucoup mieux.

3. De l’intensité au focus : le travail en profondeur comme levier stratégique

Si empiler les heures ne garantit pas la performance, une autre approche émerge : celle qui consiste à protéger son attention plutôt qu’à étendre son temps.
Le chercheur et auteur Cal Newport parle de deep work, le travail en profondeur : des périodes de concentration sans distraction, consacrées à des tâches à forte valeur ajoutée.
Dit autrement : faire moins de choses. Mais faire celles qui comptent vraiment.
Pour un entrepreneur, cela change profondément la manière de structurer son temps.
Il ne s’agit plus de remplir son agenda. Il s’agit de l’aligner.
Aligner son temps avec ses enjeux critiques : valider une hypothèse marché, closer un client stratégique, structurer une roadmap produit, sécuriser un financement.
Dans cette logique, toutes les tâches ne se valent pas. Et toutes les sollicitations ne méritent pas une réponse immédiate.
Le véritable enjeu devient alors la capacité à identifier ce qui fait réellement progresser le projet, et à créer les conditions pour y consacrer une attention pleine.
Cela suppose deux mouvements exigeants :

Le premier est interne : clarifier ses priorités.

Quels sont les 2 ou 3 objectifs qui, s’ils sont atteints, changent significativement la trajectoire de la startup ?Qu’est-ce qui relève du signal… et qu’est-ce qui relève du bruit ?
Sans cette clarté, le risque est simple : subir son agenda plutôt que le piloter.

Le second est externe : rendre ces priorités visibles.

À son équipe, pour aligner les efforts. Mais aussi à son écosystème, partenaires, incubateurs, investisseurs, pour cadrer les attentes.
Dire “non” devient alors plus facile, car il ne s’agit plus d’un refus arbitraire. C’est un choix cohérent avec une trajectoire assumée.

Et c’est souvent là que le basculement s’opère.

Les entrepreneurs les plus efficaces ne sont pas ceux qui travaillent le plus. Ce sont ceux qui protègent le mieux leur capacité de concentration.
Ceux qui savent créer des espaces de travail profond, même dans des environnements fragmentés. Ceux qui acceptent de disparaître temporairement, pour produire des avancées décisives.

Dans un écosystème où l’agitation est souvent valorisée, cette posture peut sembler contre-intuitive.
Elle est pourtant essentielle.

Car au fond, la question n’est pas : combien d’heures avez-vous travaillé ?
Mais : qu’avez-vous réellement fait avancer ?

Conclusion : une vision plus qualitative du temps

On a longtemps valorisé les entrepreneurs capables de tout faire, tout le temps.
Peut-être faut-il aujourd’hui valoriser ceux qui savent choisir.

Ne pas aller à tous les événements.
Ne pas répondre à toutes les sollicitations.
Ne pas céder à l’illusion du mouvement permanent.

Car dans un monde où tout s’accélère, une compétence devient clé : savoir où ne pas aller.
Le temps n’est pas une ressource à étendre.
C’est une ressource à protéger.
Et bien souvent, c’est dans ce que l’on décide de ne pas faire que se joue la réussite d’un projet.