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Du 9-9-6 au deep work : repenser l’allocation du temps en startup

Jeudi, j’ai pris une après-midi de congé. Je suis allé voir le spectacle “Ada au-delà de l’image” à la Scène de Recherche de l’ENS Paris-Saclay. J’ai pris un verre avec ma fille. Puis je suis allé à mon cours d’aquarelle.
Ce jour-là, je n’ai répondu qu’à 13 emails. Et pourtant, ou justement, la journée était pleine.

La vie est faite de choix. L’entrepreneuriat aussi.

On dit souvent que le temps de l’entrepreneur est extensible. Qu’il ou elle doit être partout, tout le temps : répondre à toutes les sollicitations, participer à tous les événements, saisir chaque opportunité, sous peine de passer à côté de quelque chose (le fameux Fear of Missing Out).

Derrière cette injonction implicite se cache une croyance profondément ancrée : plus un entrepreneur travaille, plus il a de chances de réussir.

Certaines cultures l’ont même théorisée, comme le modèle du “9-9-6”, travailler de 9h à 21h, six jours sur sept, devenu emblématique dans certaines grandes entreprises technologiques.
Mais cette vision du temps est-elle réellement pertinente ?

Et surtout, est-elle efficace dans un contexte entrepreneurial où les ressources sont limitées, l’incertitude forte, et où certains cycles, notamment en deeptech, s’inscrivent dans un temps long ?

Sur le terrain, une autre réalité émerge. Des entrepreneurs commencent à remettre en question cette logique d’hyper-disponibilité. Ils réduisent leur présence sur certains événements, sélectionnent davantage leurs engagements, et cherchent à concentrer leur énergie sur ce qui crée réellement de la valeur.

Cet article propose de déconstruire le mythe du temps extensible. Et de défendre une approche plus exigeante, mais aussi plus stratégique, du temps entrepreneurial : un temps choisi, aligné, et orienté vers des résultats critiques plutôt que vers une accumulation d’actions.

1. Le mythe du temps infini : comprendre le modèle du 9-9-6

Si l’idée d’un temps de travail extensible semble implicite dans l’entrepreneuriat, elle est aussi largement entretenue par certains stéréotypes : “Il part déjà ?”, “Comment ça, un entrepreneur prend des vacances ?”
Comme si l’engagement entrepreneurial devait nécessairement se traduire par une disponibilité totale.

Le modèle du “9-9-6”, travailler de 9h à 21h, six jours sur sept, s’est imposé dans certaines grandes entreprises technologiques chinoises comme un standard officieux de performance. On retrouve également des logiques similaires dans d’autres cultures de travail très intensives, notamment au Japon, parfois poussées à l’extrême.

Popularisé par des figures emblématiques du secteur, ce modèle repose sur une équation simple : plus d’heures, plus d’engagement, plus de résultats.

Sur le papier, la logique est séduisante.

Dans des environnements ultra-compétitifs, où la vitesse d’exécution est critique, intensifier l’effort peut sembler rationnel. Le 9-9-6 devient alors un signal : celui de l’ambition, de la résilience, voire du sacrifice nécessaire pour réussir.

Et cette logique ne se limite plus aux pays asiatiques.

Depuis quelques années, on observe une forme de réappropriation, plus diffuse, de ces codes aux États-Unis, notamment à travers ce que l’on appelle la hustle culture. Sans reprendre explicitement le cadre du “9-9-6”, elle valorise une disponibilité permanente, une intensité de travail élevée, et une certaine glorification du sur-engagement, particulièrement dans les écosystèmes startup.
Mais cette vision repose sur un présupposé rarement questionné : que le temps est une ressource linéaire.
Qu’en ajoutant des heures, on augmente mécaniquement la valeur produite.

Or, dans les faits, cette relation est loin d’être évidente.

Les critiques du 9-9-6 sont nombreuses : fatigue chronique, baisse de la créativité, décisions de moindre qualité, désengagement à moyen terme. Ce modèle fonctionne, parfois, sur des cycles courts, dans des contextes d’exécution intense. Mais il montre rapidement ses limites dès que les enjeux deviennent plus complexes.

Et c’est précisément là que l’entrepreneuriat, en particulier deeptech, se distingue.

Construire une startup ne consiste pas uniquement à exécuter plus vite. C’est naviguer dans l’incertitude, arbitrer en permanence, faire des choix structurants avec une information incomplète. C’est aussi tenir dans la durée, une réalité encore plus marquée dans les cycles longs de la deeptech.

Dans ce contexte, empiler les heures n’est pas seulement inefficace. Cela peut devenir contre-productif.

Le 9-9-6 ne pose donc pas seulement une question de rythme de travail. Il révèle une croyance plus profonde : celle selon laquelle la performance entrepreneuriale se mesure au volume d’effort plutôt qu’à la qualité des décisions.

Une croyance qu’il devient urgent de reconsidérer.

2. Le temps entrepreneurial n’est pas extensible : il est contraint, donc stratégique

Sur le terrain, une autre réalité s’impose.

En 2025, plusieurs entrepreneurs que j’accompagne ont pris le temps de faire un exercice simple : analyser, à froid, les événements auxquels ils avaient participé : salons professionnels, conférences, meetups, délégations.

Le constat est sans appel.

Beaucoup de temps investi.
Peu de retours concrets.
Et surtout, une difficulté à relier ces engagements à des résultats tangibles : clients signés, partenariats structurants, avancées décisives.

En 2026, leur décision est radicale et lucide : faire moins.
Mais mieux.

Moins de salons. Moins de dispersion. Plus de sélectivité.

Certains événements sont purement arrêtés. D’autres sont conservés, mais avec une intention claire : rencontrer un nombre ciblé d’acteurs, valider une hypothèse marché, ou accélérer une discussion déjà engagée.

Ce basculement est intéressant, car il marque une rupture avec un réflexe encore très répandu dans l’écosystème : être présent “au cas où”.
Au cas où une opportunité se présente. Au cas où un investisseur passe.

Au cas où “ça peut servir”.
Mais ce “au cas où” a un coût. Un coût d’opportunité.

Chaque journée passée sur un salon est une journée non investie ailleurs : sur le produit, sur la stratégie, sur un client clé, ou simplement sur du recul.

Et c’est là que le sujet devient critique.

Le temps de l’entrepreneur n’est pas seulement limité. Il est structurellement contraint.
Contraint par le manque de ressources. Contraint par l’incertitude. Contraint par la nécessité de faire des choix sans avoir toutes les informations.
Dans ce contexte, dire oui à tout n’est pas un signe d’engagement. C’est souvent un manque de priorisation.

À l’inverse, les entrepreneurs qui progressent le plus vite ne sont pas ceux qui en font le plus. Ce sont ceux qui alignent leur temps avec leurs enjeux critiques.
Ceux qui acceptent de renoncer.
Renoncer à certains événements. Renoncer à certaines opportunités perçues. Renoncer, parfois, à être visibles ; pour rester efficaces.

Ce n’est pas une posture confortable. Mais c’est une posture stratégique.
Car derrière chaque choix d’agenda se cache une question beaucoup plus fondamentale : est-ce que ce que je fais aujourd’hui rapproche réellement mon projet de son prochain jalon critique ?

Et dans bien des cas, la réponse oblige à faire moins. Mais beaucoup mieux.

3. De l’intensité au focus : le travail en profondeur comme levier stratégique

Si empiler les heures ne garantit pas la performance, une autre approche émerge : celle qui consiste à protéger son attention plutôt qu’à étendre son temps.
Le chercheur et auteur Cal Newport parle de deep work, le travail en profondeur : des périodes de concentration sans distraction, consacrées à des tâches à forte valeur ajoutée.
Dit autrement : faire moins de choses. Mais faire celles qui comptent vraiment.
Pour un entrepreneur, cela change profondément la manière de structurer son temps.
Il ne s’agit plus de remplir son agenda. Il s’agit de l’aligner.
Aligner son temps avec ses enjeux critiques : valider une hypothèse marché, closer un client stratégique, structurer une roadmap produit, sécuriser un financement.
Dans cette logique, toutes les tâches ne se valent pas. Et toutes les sollicitations ne méritent pas une réponse immédiate.
Le véritable enjeu devient alors la capacité à identifier ce qui fait réellement progresser le projet, et à créer les conditions pour y consacrer une attention pleine.
Cela suppose deux mouvements exigeants :

Le premier est interne : clarifier ses priorités.

Quels sont les 2 ou 3 objectifs qui, s’ils sont atteints, changent significativement la trajectoire de la startup ?Qu’est-ce qui relève du signal… et qu’est-ce qui relève du bruit ?
Sans cette clarté, le risque est simple : subir son agenda plutôt que le piloter.

Le second est externe : rendre ces priorités visibles.

À son équipe, pour aligner les efforts. Mais aussi à son écosystème, partenaires, incubateurs, investisseurs, pour cadrer les attentes.
Dire “non” devient alors plus facile, car il ne s’agit plus d’un refus arbitraire. C’est un choix cohérent avec une trajectoire assumée.

Et c’est souvent là que le basculement s’opère.

Les entrepreneurs les plus efficaces ne sont pas ceux qui travaillent le plus. Ce sont ceux qui protègent le mieux leur capacité de concentration.
Ceux qui savent créer des espaces de travail profond, même dans des environnements fragmentés. Ceux qui acceptent de disparaître temporairement, pour produire des avancées décisives.

Dans un écosystème où l’agitation est souvent valorisée, cette posture peut sembler contre-intuitive.
Elle est pourtant essentielle.

Car au fond, la question n’est pas : combien d’heures avez-vous travaillé ?
Mais : qu’avez-vous réellement fait avancer ?

Conclusion : une vision plus qualitative du temps

On a longtemps valorisé les entrepreneurs capables de tout faire, tout le temps.
Peut-être faut-il aujourd’hui valoriser ceux qui savent choisir.

Ne pas aller à tous les événements.
Ne pas répondre à toutes les sollicitations.
Ne pas céder à l’illusion du mouvement permanent.

Car dans un monde où tout s’accélère, une compétence devient clé : savoir où ne pas aller.
Le temps n’est pas une ressource à étendre.
C’est une ressource à protéger.
Et bien souvent, c’est dans ce que l’on décide de ne pas faire que se joue la réussite d’un projet.

S’il est une petite musique que l’on connaît bien dans le monde de la start-up, c’est bien celle qui se rapporte à la levée de fonds et qui nous répète, année après année, que les start-up qui lèvent s’en sortent mieux que les autres. Mais le paysage de l’investissement en France a connu d’importantes évolutions, passées sous les radars des structures d’accompagnement. Une nouvelle donne dont il faudrait tenir compte dans toute stratégie de financement, selon Nicolas Reynier, Exécutive Manager Financement, IncubAlliance.

Alors que le discours ambiant semble unanime en faveur de la levée de fonds, il faut remettre en question l’efficacité de cette approche systématique. Pourquoi ? Parce que je regarde les chiffres en face ! Prenons l’écosystème Paris- Saclay : chaque année, il donne naissance à une centaine de start-up deeptech qui, pour la plupart, seront poussées par les structures qui les accompagnent à lever des fonds, comme on l’a toujours fait.

Or au cours des dix dernières années, le paysage de l’investissement a très largement évolué… peut-être plus vite que les structures d’accompagnement elles- mêmes d’ailleurs ! Alors que les investisseurs d’hier étaient plutôt positionnés sur des régimes fiscaux et très fortement liés au monde de l’industrie, on a progressivement vu se multiplier dans le monde de l’investissement des acteurs – tels que Marc Simoncini ou Xavier Niel – plus orientés numérique.

Résultat : là où pendant des années on a pu voir des entrepreneurs lever des fonds sur une idée / un rêve technologique, ce sont davantage aujourd’hui les sociétés capables de générer du chiffre d’affaires qui séduisent les investisseurs. Evidemment de très beaux projets technologiques comme Trust Me par exemple continuent de faire rêver, mais si l’on s’intéresse aux volumes, force est de constater que le gros des levées se fait vers les start-up issues du numérique. C’est à mon sens ce décalage entre discours ambiant et réalité du terrain, d’autant plus paradoxal qu’il n’y a jamais eu autant de conseils et de structures, qui explique les trop nombreuses idées reçues autour de la levée de fonds et aussi un certain nombre d’échecs.

Trois types de financements

Derrière l’image idéalisée se cache donc une réalité de la start-up, et par extension de la levée de fonds, beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît… A force d’idéaliser la start-up à coup de success stories, on a tendance à mettre tout le monde dans le même panier et à ne proposer qu’une seule solution là où les situations sont en réalité très différentes.

En ce qui me concerne, je considère qu’il existe trois grands types d’entrepreneurs : ceux qui, inspirés par le modèle de l’entreprise familiale, ne veulent pas lever de fonds et optent pour l’auto-financement, le prêt bancaire et la génération de chiffre d’affaires pour assurer une croissance dont ils acceptent qu’elle ne sera pas rapide ; ceux qui, compte-tenu de l’intensité capitalistique de leur activité, sont obligés de s’engager dans une course perpétuelle à la levée des fonds et acceptent de devoir compter sur leurs investisseurs pour co-construire leur stratégie ; et ceux qui, après une première traction marché, entrent dans une phase de croissance pouvant nécessiter une levée de fonds pour passer à la vitesse supérieure. C’est dans ce troisième modèle intermédiaire que s’inscrivent la plupart des start-up deeptech que nous accompagnons.

La question pour elles n’est pas tant de savoir si oui ou non elles doivent faire une levée de fonds, mais pourquoi la faire et surtout quand doit-elle intervenir. Pourquoi la question du moment de la levée est-elle décisive à vos yeux ? Parce que la plupart des start-upper pensent qu’ils peuvent utiliser la levée de fonds pour développer leur premier produit, ce qui est à mon sens un très mauvais calcul. Et pour cause, pour que des investisseurs aient envie de mettre la main à la poche et qu’une levée de fonds soit rapide, il faut en effet que la société ait une valeur. Difficile autrement d’imaginer un retour sur investissement. Or qu’est-ce qui fait la valeur d’une société si ce n’est son potentiel portefeuille client ? Facebook n’a pas la même valeur avec 200 abonnés versus 2 milliards !

Encourager les entrepreneurs à développer une pré-solution ou un pré-produit

A mes yeux, la règle d’or est donc simple : pas de levée de fonds réussie sans traction de marché préalable ! Je ne peux donc qu’encourager les entrepreneurs à aller le plus vite possible au contact de leur clientèle, avec une pré-solution ou un pré-produit, pour vérifier et pouvoir montrer aux investisseurs qu’existe bien cette appétence du marché. Mais pour cela il faut de l’argent. Or on sait qu’une start-up, surtout en début de vie, manque cruellement de cash…

Comment donc sortir de l’impasse ? Outre son apport personnel et le soutien financier qu’il peut recevoir de la part de sa famille ou de ses amis, l’entrepreneur deeptech doit apprendre à tirer profit des nombreux dispositifs de pré-amorçage existant en France pour favoriser les effets de levier, quand bien même les conditions d’obtention de ces financements ne sont pas toujours simples.

Pour ce faire, plusieurs pistes sont à explorer : la Bourse French Tech de Bpifrance, une aide publique clé pour financer les premières dépenses de son projet ; les prêts d’honneur octroyé sans intérêt ni garantie personnelle (Réseau Entreprendre, Wilco, SQY initiative) pouvant faciliter l’accès aux prêts bancaires ; les dispositifs émergents tels que le Fonds French Tech Seed destiné à accompagner les entreprises innovantes à forte intensité technologique. L’entrepreneur peut également se tourner vers des business angels prêts à investir s et à mettre à disposition leur expertise et leur réseau relationnel.

Une fois épuisés les dispositifs de pré-amorçage, arrive donc enfin l’heure de la levée de fonds. Quels ultimes conseils ou mises en garde ? Tout d’abord, d’accepter de consacrer le temps nécessaire à cette recherche de fonds qui, à première vue, peut sembler empiéter sur le temps à consacrer au développement de la société. Ensuite, de bien choisir qui l’on décide de faire entrer au capital de sa société, en vérifiant : 1) qu’il pourra suivre sur le 2ème tour de financement, 2) qu’il saura accompagner au mieux la croissance de l’entreprise pour en maximiser la valeur. Enfin, d’accepter d’entrer dans un modèle axé sur “l’hyper croissance” avec toute la pression que cela suppose.

Nicolas Reynier, Executive Manager Financement, IncubAlliance